实在一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业体系运作的那个人
一百至两百人之间的厂确实不好治理，但是有一点无论职员的多寡，其各岗位的职责一定要明确，由中高层职员开始，假如一个企业员工的职责不清，做为他们的领导是很难验证其工作能力；同理做为一个员工他的上司不清晰他在做些什么，工作的热情会日渐消退，一旦工作有漏洞会导致推卸责任，由于职责不清（分工不明确）。
以下是我个人对完善工厂治理的几点建议：
1、制订公司的组织架构图（岗位划分）。
2、对各岗位的职位给予说明（职务仿单的制订）
3、各部分的目标制订（当然首先得有公司的总目标）
4、制订部分的组织架构图（部分的岗位划分进一步明细）
在制订以上文件的同时，公司对每个员工是否提供培训的机会？
如：新员工是否有接受进厂培训（让他们明白工厂的轨制）、上岗培训（技能操纵）及在职培训（晋升培训）？假如一个工厂天天只是上班、放工、吃住，没有任何的学习或娱乐，只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久，由于他们觉得没有发展的空间；能任劳任怨，埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外，一定要把员工们看做是你的合作伙伴，而不要把他们看成是你的奴才使用。
实在一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人.
治理职员对下级:只可越级检查,不可越级指导
员工对上级:只可越级投诉,不可越级汇报.
1、大企业和小企业的治理模式和治理方法是不一样的，所以即使你现在治理小企业等你大规模以后你实行的治理模式治理轨制也和现在的不一样。
2、小企业要留住人要看工人的来源，目的来决定你的方针。
A、外埠工为主的话，工人会注重吃住的利便性和价格
B、本地工人要注重工作时间的铺排。
此外就是企业的治理轨制，让工人感到企业的发展性、公平性、家庭性，留人是留心。
一是找老板要权。在不违背工厂利益的情况下，你有绝对的处置权。包括老板都不能更改。
二是找老板要钱。职工的处罚和奖励要公平、公然、公正、和谐。
三是进步职工的福利和实行人道化治理轨制。并在职工中建立自己的个人威信。
四是招工的时候，治理人事的职员要有比较正确的眼光。
五是搞员工培训、集体流动等，加强员工的凝结力。
不少企业治理者都尝过被“五多”（会议多、文电多、工作组多、检查评选多、上层流动多）缠身的难熬难过滋味儿，开封工务段的治理者们也不例外。为彻底挣脱“五多”的困扰，他们着眼实际，积极探索，靠创造性思维，力戒“五多”。
企业须善用萝卜与大棒 治理体系赏罚同样重要。
“公司员工的工资在当地是中上水平，但是企业仍是招不到人，这是企业的普遍题目了。”某企业是一家制鞋公司，老板很是困惑，“但是现在的车间现场治理比较乱，问他们为什么总是搞不好呢？他们回答，不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人！”吴总真得没有办法了吗？
这个案例在我们企业日常治理过程中是常常遇见到的，带有一定的普遍性。我们看到，企业的前提并不是很差，员工工资在当地还处于中上水平，但依然仍是留不住人，为什么？实在，招不到人和留不住人只是表现，题目的症结出在企业的文化和治理上面，即企业如何营造一个布满愿景、积极进取、富有人情味的企业文化，如何管人、用人和激励人。
文化是企业的灵魂和精神。一个企业假如没有文化，那么再好的举措措施和员工，也只是形同流水线，没有任何的思惟和活力可言，是死水一潭。根据马斯洛需求原理，人的需求分为生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重的需要、认知的需要、审美的需要以及自我实现的需要。
作为企业的一分子，员工也同样需要这样的需求，而不仅仅只是体现在工资的收益上。那么企业首先就应该检讨，我们有没有知足员工的更高的要求，企业在文化建设上都作了什么样的工作？有没有走进员工的糊口当中？
企业文化的营造至少应该包含这样几个方面的内容：
第一，企业老板的人格塑造。在中国，企业文化在很大程度上取决于老板个人的人格和习惯。因此就有了“有什么样的老板就有什么样的企业文化的说法”。
所以，企业的老板就应该随时检讨自己的日常行为，并极力塑造一个诚信、规则、激情的形象，给上上下下一个模仿或者参照的尺度，不要带太多的个人情绪，更不能掺杂家庭因素。尤其对于中小企业而言，老板的影响会是很大的。
第二，能否有一个融洽的企业人际关系。不同的企业给人的感觉是不一样的。有的企业一踏进大门，你能感觉到活力和人道化的企业氛围，让你很亲切，也很放松。而有的企业则会让你感觉黑沉沉的，只想逃离，这样的企业哪个人愿意留下来？
第三，人力资源能否设计相对完备的赏罚机制。人力是实其实在的资源，枢纽看你能否开发以及会不会开发的题目：
(一)你能不能设定一个相对公平和公正的考评机制，要让员工的付出与回报相匹配，不做贡献甚至起负作用的员工要受到惩罚。
(二)是否有一个良性的分配和奖励机制。好比工作不同年限的员工应该是有所区别的，对服务一定年限或者作出较大贡献的员工应该进行奖励。
(三)能否有系统的对员工进行系列性的培训，好比功课技能、沟通技巧、文化知识等等，这样一方面可以进步工作效率，另一方面则能够营造一个学习的文化氛围。能够有效地抵制赌博、打架等不良行为的发生。
(四)能否适当的组织员工开展文娱流动。好比运动会、远足、年节聚餐、员工的生日祝福等等，都是企业文化很重要的组成部门。
(五)做企业员工的工作，一定要加强与他们的沟通。现在沟通的渠道也非常的多，好比面临面沟通、板报、企业内刊、网站论坛，甚至短信群发等等。
有鉴于此，比照本文的案例，老板应该是第一个自省并查找题目的人。在劳动力供大于求的大环境下，而且还提供了较好的工资水平的情况下，企业居然还招不到人，这显然是存在着题目的。
而题目的症结之一很显著恰恰就出在企业文化上，也就是企业没有一个很好的具有激励、拉动力和留住人的企业文化氛围。而解开文化症结能否对嘉丽公司的下一步发展起到极为枢纽的作用，我们建议吴老板不妨逐一对照，看哪些已经作了，哪些还需要加强，或者哪些还没有做。
“不好管，给他们罚款他们就不做，到时哪里还有人。”这好像成了车间治理乱的最好注脚。以笔者的建议，对老板而言，最好的办法就是先把车间主任等类似的负责人换掉，也许他才是题目的根源所在。
在本案例中，车间治理在他的领域内好像就是一个“罚款”两个字，除了罚款就没有更好的招数了，这样的庸才留着没用，要么开除要么让其下基层干活。
实在，车间治理是一个非常系统的工程，而不能仅仅理解成列出“八不准”或者“十不准”就完事。
车间治理同样也是一个体系，赏罚同样重要。而且在轨制导入之后，作为班组长甚至车间主任，能否去积极主动地带头执行这些轨制，起到积极的表率作用也至关重要。
在这个世界上，肯定没有人比自己更了解自己所经营的汽车维修厂。这比如你在一个地方栖身了二年、三年、十年、甚至三十年的时间以后，才会有掌握说已经了解了这个地方了。
因此，当一辆汽车的球形接头脱落下来后，你便知道用拖车把这辆车拖到你的维修厂中最合适的位置。假如需要对一辆车进行一次很耗时的发念头修理时，你也知道在哪一个工作台长进行这份工作是最佳的。
当然，你肯定也知道，当一辆沾满雪水的箱式货车来到了你的维修厂时，应该把它停放在厂里的什么地方，才会避免货车上的雪水或者泥浆弄得维修车间里到处都是。总之一句话，你对自己的维修厂是最认识的。
不外，你也应该知道维修厂中还存在着一些布置上的不妥之处。好比，你会感到走近四轮定位仪的滑道四周很麻烦，或者你的一个举升机安装得位置分歧适，正好挡住了旁边一个很好的场地，使你走过去很不利便，结果这块地方成了一个存放杂物的仓库。
毫无疑问，有一些经营得非常成功的维修厂，固然没有经由很好的系统规划，但因为这些厂的老板为了充分利用维修空间，也对它们做了非常适当的布置和铺排。
尽管如斯，仍旧有很多维修厂的内部空间仍是没能很好地利用起来，结果造成了相称的损失。因此，进行汽修厂的规划很重要，除非你拥有雄厚的资金，否则，要想弥补因布局不妥而产生的损失，你就得花很大的代价，而且你目前正在经营的维修厂的出产效率很可能远比它所能够达到的要低。在这种情况下，你是否意识到了低的出产效率同样会降低维修厂的利润？
