一个企业的核心竞争力就是要做到：高质量，低本钱。高质量才有资格活着，低本钱才能对客户有吸引力。

1、降低本钱先看心态

很多企业一讲到本钱，就以为是财务部或本钱会计的事，而大部门员工又以为，“我不是老板，本钱与我无关”；“公众的东西，不用白不用”；“节约了本钱，我有什么好处？”

实在，本钱下降需要每个人的介入。

首先作为企业的决议计划阶层，需要有投资的概念，这是决定和影响着企业本钱形成的基本前提；

其次是企业的工程职员和治理职员，他们影响着产品设计和出产本钱的耗费水平；

三是企业的供给和销售部分的员工，他们的业务流动影响着材料物资的采购本钱及产品销售用度水平。

所以说，本钱是与每个人息息相关的。

因此降低本钱首先取决于心态，员工对本钱的心态与企业文化有关。总体上讲，可以分为4种心态：

?  给老板打工

这种心态下的企业，本钱将永远降不下来。

? 给自己打工

如鼎捷的合作客户升威电子采用的看板治理，在员工通道处放5块板，分别标注产量、质量、消耗、本钱、班组业绩情况，这时员工关注自己的工作成效的同时，会不自觉地和别人比，这样能激发员工朝企业要求的目标发展，也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制，员工会盯着自己的对手进行自我激励。

? 给团队做事

也就是把个人变得很渺小，而把团队放得很大。2003年，升威电子成功导入鼎捷治理软件，从品质、效率、产量、本钱四个构面进行“好、快、多、省”的绩效考核设定，对班组进行考核，各项指标数据及时正确的反馈，为绩效治理体系的执行提供了更为科学的依据，升威电子的整体运营绩效得以显著进步。

? 为信奉而战型

这也是企业的最高境界，员工在思惟上会有高度的同一。

2、降低本钱从消除铺张根源开始

假如铺张不消除，是很难把本钱降下来的。消除铺张的方法主要有2种：　　

第1种方法是倡导节约文化，杜绝铺张。

1）要在企业内部倡导节约文化，让节约成为企业的一种精神，让节约意识深入每个员工的心田。

2）要捉住决议计划龙头，避免全局的铺张。决议计划节约是影响全局的节约，建立节约型企业首先应从科学决议计划开始，以最小的投入获得最大的产出，才是对企业最大的节约。

3）要从细节入手，节约要体现在点滴之中，通过精细化治理，用轨制把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业，仔细分析的话，它们又是最扣门的企业。

4）采购环节的节约。控制采购本钱，应科学地设置和压缩才行。主要方法有，加强库存本钱控制；化整为零，大批量采购；建立采购本钱分析轨制；采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公然市场采购等措施；建立供给商选择轨制；堵住采购中的“回扣”漏洞等。

5）通过出产中的节约控制企业最核心的本钱支出。升威电子导入鼎捷的治理软件后，在ERP+APS的布局下，不仅能够精准获取枢纽绩效KPI数据，更为重要的是晋升了升威电子出产环节的灵敏度和运营治理的精细度，拉升供给链运转效能的同时，为升威电子争取了更大的行业竞争话语权。

6）营销方面的节约。营销用度是一块可以消减的“肥肉”，要对营销本钱进行预算、分析与决议计划，控制不必要的营销本钱支出，让广告投入的每一分钱都施展效益，同时要公道地控制营销职员的各项用度。

7）治理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议本钱、会议经费预算、控制用度、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中；后者可以通过有成效地支配时间，做该做的事和准确地做事，进步工作效率。

第2种方法是通过现场改善来消除铺张。　　

改善永远比治理更重要。一个治理者不应以处罚员工为荣，而应与员工一起来研究不让员工出错误的方法，同时不给员工提供出错误的机会和前提。现场改善的7种工具有：

1）创造看得见铺张的现场，即进行彻底的6S（收拾整顿、整顿、清扫、清洁、素养、安全）。

2）IE与功课尺度化，这是消除铺张的最好工具。

3）以目视治理发现铺张。目视治理是用图形、图表等视觉感应，确定目前状态，并立刻产生判定，使题目得到迅速解决的方法。

4）以看板治理说明铺张，就是把但愿治理的项目，通过各类治理看板显示出来，使所有人都知道当前治理状态的治理办法，能给客户决心信念，在企业内部营造竞争氛围来减少铺张。

5）走动治理。要求治理者到工作现场去发现和处理题目，随时消除消费。

6）5问必答，找到题目的枢纽。通常情况下，问5次为什么，就能挖掘出解决题目的方法。

7）运用防呆纠错方法减少铺张。实在越是简朴的事越轻易犯错，大部门人是由于忽视一些事情失误造成的错误，处罚是没有用的，要共同想办法进行防呆纠错才行，如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。

3、降低本钱的5种途径

? 工厂承包

这是中国企业家必走的一条路，能激发员工的工作热情，并能使他们倍加珍惜目前的工作。

为便于研究，中企联在东莞承包了2个企业，作为工厂承包的试点单位，承包后的车间主任一年能有30万的收入，为此本人专门去了解，车间主任说，“你说少了，是50万”。传统企业赚钱的只有2个部分，销售部和采购部，但是实行工厂承包后，每个部分都赚钱，人力资源、办公室通过给各部分服务赚钱，好比说其它部分要招人，说清工资待遇、前提后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中央，每个部分都要设立自己的帐号。通过分析发现，车间主任变得和丰田一样的智慧，在利益的驱动下悟到了降低本钱的真谛，把丢在地上的钱捡起来，放到自己的口袋里。这样本钱降下来了，利润天然高了。

那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢？

主要有5方面的内容：

一是供给链体系体例，即企业经营责任制，下道工序是上道工序的客户，这是最核心的思惟，把市场机制引申到企业内部，层层连接形成“供给链追溯链”。

二是工厂全面承包，各部分变玉成面“赚钱”的方式。把每个员工变成“经营体”，形成立体承包方式。海内海尔就是这样做的。

三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、本钱定额、设备利用定额、用度总支出定额来实现可承包、可追溯。

四是外部与内部的个体交易结算方式。打破“计件工资体系体例”实现“员工交叉追溯体系体例”，计件工资会导致只注重产量而忽视质量，而员工交叉追溯体系体例下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则，退货、索赔、投诉的追溯与交易原则，这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术，员工与员工之间是有约束的，不再需要检修员。

五是承包单位设立“银行”。每个单位在财务部都设立核算“银行”，企业内部有“交易币”，在海尔叫“代价券”，这样就犹如市场经营一样，人们会非常精明，这要求产品质量必需过关，加上“债权与债务”机制拉动，各部分执行年初贷款轨制，分期还款，财务部真正成为了企业的“金融中央”。

? 库存量的压缩

也就是合适的库存就是低本钱。主要有4种途径：一是实现零库存，也就是没有库存，各种材料直接进车间，不停地在流水线上走；二是安全存量，也称为保险存量或缓冲存量，是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。

三是实行集中大仓库，做成仓库超市，同一治理，如原料库、半成品库、成品库合并治理，可节省仓位、减少用人本钱等；四是准时供给，即供给商临界治理法。把供给商请到企业的仓库里来，为你现场供货。

? 设备保养与优化

即通过精益化治理来实现低本钱。设备维修是个大洞，腐蚀着企业的利润，设备常维修是不保养造成的。

有的企业专门设有维修零配件库，配有大量的维修工，实在维修工越多越铺张，而这都是由不准确的理念“我操纵，你维修”造成的。

企业要建立三级保养，一级保养由操纵职员负责，二级保养由班组长负责，三级保养由设备治理部分负责。

维修工就变成了设备治理员或工程师，专门辅导员工保养设备。另外，还要注重设备的优化。

? 降低人工本钱

即优化资源就是低本钱。海内企业应从劳动密集型向人才资源优化转变。由于竞争越来越大，职员工资还要攀升，要生存，就要注重治理，进步效率，减少职员配备，达到省人化；需要以起码的职员来应对市场的变化，达到少人化。

? 质量改进

即高质量就是低本钱，质量改进就是第一次就让员工做对。在质量本钱中包括预防本钱、鉴定本钱、故障本钱。

预防本钱是指对员工培训所发生的用度，占总本钱的20%；鉴定本钱是指检查员、检查设备等与检修有关的本钱，占总本钱的30%；故障本钱是指返工、重新追加大量的本钱，占总本钱的50%，所以假如企业追加预防本钱的话，那么就会降低鉴定本钱和故障本钱，从而保证员工第一次就做对。



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