海尔，从一个濒临破产的小厂，发展成一个享誉海内外的跨国集团，他的发展速度是惊人的，而海尔能取的如此快的扩张速度，并且是井然有序的稳健良性扩张和发展，关键在于它有一套非常好的企业文化和管理制度。而海尔的张瑞敏就是这一切的缔造者。下面就和厂房出租网的小编一起来看看张瑞敏如何领导着海尔一步步走向全球。

　　当一家企业先是裁掉近1万6000 名员工，隔年再解散万名以上的中层主管，外界一定会直觉他们开始走下坡，但这是全球最大的白色家电制造商海尔CEO张瑞敏，在2014年重整组织的一项大胆改革!

　　这些员工与管理层并不是真的离开海尔，而是从原本部门，变成一个个独立企业，海尔则成为一座创业平台，孵育出上千个内部创业。

　　这项看似疯狂的策略，并没有拖累海尔近年成绩。2017年海尔营收为1592亿人民币较同期成长超过30% ，2018年前3季财报指出其海内外市场销售额皆双位数成长，尤其产品价格多在人民币1万元以上、主攻高价家电市场的品牌卡萨帝，在中国市场几乎没有竞争者。

　　张瑞敏：一年 “裁掉”16000名员工

　　为什么张瑞敏当年敢做出这样的决定?这不是他偶然的灵感，海尔从2005年提出「人单合一」的管理概念，就埋下了转型的种子。

　　《从海尔转型学什么》指出，「人」是指员工价值，「单」表面含意是订单，实际上是指满足消费者的价值，管理者要打造出把这两者合而为一的组织。

　　而张瑞敏定义中的创新，围绕着消费者价值，唯有当员工找对消费者、持续满足顾客的需求，才有办法走在正确的道路上。

　　海尔大裁员，这个挑战非常危险，可以自我颠覆，也可能会颠倒。如果变革失败，则有必要检讨其流程管理制度的彻底性。但是，我相信海尔的变革是正确的，现在事实也证明了这一点。

　　实施流程管理制度彻底的企业，员工养成了“用流程思考、让流程说话、按流程办事”的工作习惯之后，企业的管理制度范本层是可以大大减少的。员工是遵循制度、标准和流程工作，而不是听命于上级，只有在遇到新情况、新问题之后没有可遵循的标准才需要管理制度者解决，所以不需要那么多中层干部。

　　而企业的例行工作都流程化之后，企业的例外事务就会大大减少，那些在传统管理制度中靠发号施令和监督下属工作的管理制度范本者日常工作也会大大减少。

　　只有不断的变革，企业才能发展的越来越快。变革是企业发展永恒的主题，不是变得更好，就是变得衰退。保持现状就不叫变革。现代企业不在变革中重生，就会在变革中死亡。

　　张瑞敏认为，发展30年来，海尔如今依然“如履薄冰”。2013年初海尔员工数量是8.6万人，年底减少至7万人，减员比例为18%。这在张瑞敏看来，是海尔组织变革中必不可少的一步。但在其对外公布3天后，在业界引发了轩然大波。而实际上，这并非外界理解的“裁员”。张瑞敏的想法是鼓励更多的在册员工跳出传统的企业组织，转为创业者。

　　张瑞敏也是企业家中典型的“儒商”：他很会抽象思考，能把复杂的理念简化成三言两语;很多人见到张瑞敏时，总是想知道他支撑海尔发展的“变之道”。张瑞敏却说没有，他只是遵循市场规律，站在满足客户角度“悟”的结果。

　　员工享决策权的同时，也要扛下获利责任

　　然而光是改变组织架构，不足以提高员工创新的精神，管理制度也需要做出相应的转变：从基层人员提供情报、管理者决定的正金字塔组织，转为由第一线员工掌握决策权，管理者则是提供服务的倒金字塔组织。

　　这象征小微主拥有更多决策与管理权限，能即时根据消费者回馈，改善产品，同时也得承担更多责任。小微企业必须自行设定目标，例如顾客满意度提高等，当能替消费者创造超额价值时，就能领到多一点收入，如果无法达标时，薪资便会不如预期。综合这两者面向，会促使小微主与创客花更多心力思考如何满足消费者。

　　2014年从小微企业起家，现在营收已经超过10亿人民币的游戏公司雷神科技，创办人之一路凯林曾在演讲中提到，这种机制让团队感觉「公司是自己的」，并不断设想如何替消费者创造新的价值，因此他们从提供电竞设备，到自组电竞队伍参与赛事，打造出游戏生态圈抓住更多消费者。

　　“人人成为CEO”的组织架构，不仅能创造获利，也证明人单合一不只是创新口号，是有潜力成为下个时代崛起的商业模式。