物业江湖“拼规模 抢市场” 小型物业服务企业该如何突围？

             中国物业管理行业近几年呈现出前所未有的意气风发，同时，大型物业服务企业间的规模追逐战愈演愈烈，而在目睹大型企业的快速扩张中，小型企业却面临市场不断被瓜分，生存空间日益被挤压的困境，小型企业又如何在变革的“乱世”中突围生存？

中国物业管理行业近几年呈现出前所未有的意气风发，互联网持续向纵深发展、资本市场爆发上市小高潮、社区经济新模式又见生机。同时，大型物业服务企业间的规模追逐战愈演愈烈，触发了行业内对大型企业发展到一定阶段后的发展困惑，以及在群雄争霸冲击下的小型物业服务企业该何去何从的深思。

近年来，行业内众多企业开始拼规模、争夺市场，一些大型物业服务企业在规模化的道路上越走越快，渐行渐远，取得了许多令人瞩目的成绩；随着服务业态多样化、业务范围拓展及各类资源不断整合注入，部分大型企业开始滋生“大企业病”——组织规模大、层级多、官僚化倾向重、流程路径冗长、大量冗员、管控效率低下等，成为大企业发展的瓶颈。

上一次给大家介绍了《物业服务企业如何高效管理？阿米巴模式三大实操环节解析》借鉴阿米巴责任制经营模式，行企业管理之变革。而在目睹大型企业的快速扩张中，小型企业却面临市场不断被瓜分，生存空间日益被挤压的困境，小型企业又如何在变革的“乱世”中突围生存？

图1：中国物业服务企业面临的发展问题及发展策略

01 小型物业服务企业面临的困境

图2：小型物业服务企业面临发展问题

目前，小型物业服务企业面对的困境主要来自于外部市场环境和企业内部存在的问题。纵观物业服务企业所处外部环境：

首先，市场方面，多数小型物业服务企业受到自身服务能力和水平的限制，主要服务于中低端物业市场或小型项目，由于进入壁垒低，竞争环境相对无序，同时消费群体认同度低，在服务完善等方面提出更高要求，加剧了中低端物业市场的竞争。

其次，政策法规方面，虽然行业的法规政策在逐步完善，但对小型物业服务企业的政策扶持力度尚待提升。

最后，社会环境方面，小型物业服务企业受到资金、政策和人力资源等方面的限制发展缓慢，难以满足日益成熟的消费市场中业主的差异化要求，同时大型物业服务企业抢滩市场资源，诱发本地小型企业为了生存以低于成本的标的价争抢中低端项目，如此恶性循环导致物业企业经营负担加剧。

从企业内部来看，经营管理水平、效率偏低，部分企业成的时间短，在资金、技术、人才、管理水平、服务理念等方面与大型物业服务企业存在较大差距。

1：信息化水平滞后。部分企业对信息化水平认知有偏差，基本投入不足，导致自动化、智能化、标准化程度低，信息掌握不精准，远程管控薄弱。

2：人才结构有待优化。企业员工素质普遍低，人员流动性大，缺乏合理的薪酬体系和激励机制导致人才流失率高。

3：盈利空间压缩。物业服务费难上调，基础物业服务费仍为小型企业最主要的收入来源，增值服务的收入来源较少，综合创收能力不足，同时物业服务费标准长年不变，人员最低工资刚性增长，物业费收缴率较低。

4：经营理念守旧。部分企业的决策层对于企业未来发展战略、方向没有清晰认知，对行业交流参与度不高，缺乏持续创新的机制，企业愿景不清晰。

02 小企业的突围策略

随着“互联网+”的兴起，“智慧社区”的打造方兴未艾，面对内忧外患的复杂局势，小型物业服务企业通过扩大管理半径、 横向联合、聚焦区域市场、细分业态领域或向专业服务领域转型，开展突围策略，打造特色、领先、极致服务，将企业打造成小而美的公司，以求在市场竞争的浪潮中占得一席之地。

图3：小型企业突围策略

1：强化市场开拓，扩大管理半径

小型物业服务企业应继续加强城市深耕，通过良好的口碑获得更多、更为优质的项目。首先,要练好内功,抓好自身企业的内部管理,建立良好的企业管理模式,完善各项管理制度,提升制度运作的执行能力,赢得现有业主及客户的满意和信任,拥有可靠“根据地”,不做“流寇”,不打无准备之仗。

其次,就是要培养和储备足够和必要的发展所需的人力资源。小型企业的核心竞争力就是要建立一支充满生机、有凝聚力、努力工作、认真学习的团队。此外, 在管理规模半径增幅的情况下，物业服务企业更多应力求实现有质量地发展，强化企业自身核心竞争力，并提升企业价值，在顺应市场环境稳步发展的同时，促进物业服务市场的进一步扩容。

2：横向联合广结同盟，创新发展模式

小型物业服务企业处境孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力量冲击市场难度大，部分物业服务企业横向联合，组成关系联盟，共享资源，如人才智力共享、信息共享、经验共享、方法共享、供应商共享等，搭建小企业共享资源的对接平台，结成同盟，合作共赢，降低小企业转型升级的门槛。如福星智慧家凭借物业资源众筹的创新商业模式，吸引82余家物业服务企业加入众筹平台，跨界的经营理念和思维给行业转型升级带来新方向。

另一部分小而美的公司将旗下物业注入到其他平台寻求合作，既不局限于房地产开发链条中的物业服务企业，也不直接把物业公司做成上市平台，可选择成为另一家适合上市平台的重要组成部分，比如绿地物业入股雅生活，提升业务服务类型的互补，将雅生活集团打造成业务更全面、结构更健康的大型综合物业管理公司。

3：聚焦区域、城市细分市场，打造高口碑、高满意度

小型物业服务企业有“小、快、灵”的特点，可以充分集中资源撬动局部市场以点带面逐步扩大市场布局，在区域内提高市场占有率，在服务层面重视品质的提升，强化与业主良好关系，巩固在业主心中的地位，赢得高口碑、高满意度。

小型物业服务企业通过深耕区域市场，选择区域内“小而散”项目，多点布局，分散呼应的方式承接项目，以住宅业态为基础，逐步承接区域内学校物业、办公物业、产业园区物业、公众物业等多种项目，并优化资源逐步在区域内实现多元化经营；由于熟知区域布局与客户特点，通过多层面的服务提供，满足客户一站式服务需求，从中逐步提升客户满意率，增强品牌号召力，在当地建立起良好口碑，为未来企业在区域长期的深耕和发展创造有利环境。

4：锁定细分业态领域，找准核心竞争力

部分小型物业服务企业锁定细分业态领域，集中优势力量和资源，深入探索学校物业、酒店物业、办公物业、公众物业、医院物业等细分市场，结合自身优势锁定细分市场，站在客户的角度和消费场景中去思考，发现客户的诸多痛点，并充分挖掘整合平台资源在提升客户满意的基础上创造市场契机来创新盈利空间。

表：部分物业服务企业特色及优势

由于细分产业不同的特性，对物业服务企业的专业性要求和工作侧重点也不相同。物业服务企业要避免被淘汰出局，聚焦并深耕一个或有限几个优势业态是基本前提，通过业务的聚焦和深耕加强自身“长处”，尤其对于小型企业来讲，资源有限且承受失败成本的能力较弱，更要尽可能把有限的资源投入到自己所擅长的项目或者业务上。中节能物业通过持续优化智慧园区服务，充分利用现代科学技术，以独特G.R.E.E.N.体系打造节能环保为主题特色的高品质园区，形成具有优势和竞争力的特色服务品牌。

5：向下也不失为一种策略，转型专业服务公司

转型做保洁、绿化、工程维保等专业服务领域，也是部分小型物业服务企业未来的可选潜力发展路径之一。首先，物业服务企业的本职工作就是基础物业服务，如保洁、绿化、工程维保等，深知业主对这些服务的需求，开展专业服务更具有近水楼台的优势；其次，物业服务企业另辟蹊径，承接原本是其他多数物业服务企业进行外包的工作，将原本可能是竞争对手的企业变为合作伙伴，拓展企业获利渠道。小型物业服务企业要转型做专业服务公司，需更加注重对服务创新和特色的打造，持续锻造自身核心竞争优势，才能与专业外包公司相抗衡。

未来，物业管理行业格局将在竞争加剧、优胜劣汰加速的背景中面临重构。对于物业服务企业来说，谁能在风云变幻的物业管理市场中，通过前瞻性的思变未来与积极高效的自我调节，找到并始终遵循正确的发展路径，谁才能在“百舸争流”中赢得成功突围的机会；否则，将在不进则退的压力下发展停滞或惨遭淘汰。

大型物业服务企业未来管理变革的趋势将是公司平台化、组织阿米巴化、员工合伙化；小型企业面临日益严峻的经营困境，需充分发挥自身发展优势，以专业化立身，变身“小而美、小而精”公司，在转型中寻找“转机”。