2018年3月23日，华为发布了新一届董事会选举结果，孙亚芳辞任公司董事长，由梁华接替。华为创始人、总裁任正非担任董事和公司CEO，不再担任副董事长一职。华为“轮值董事长”已上岗两月了，对于华为有什么实质性的影响呢?

　　根据华为的公告，新一届董事会延续集体领导模式，轮值CEO制度将不再运作，改为轮值董事长机制。轮值董事长轮值期为六个月，在当值期间是公司最高领袖，对内聚焦公司的管理，并领导董事会常务委员会和董事会的工作。

　　华为的轮值制度究竟为何物，这种制度会给华为带来美好的未来吗?

　　独特轮值制华为的轮值制度，在全球公司的治理模式中也难得一见，华为无疑开创了企业管理模式的先河，而这一模式的产生与创始人任正非的创业经历以及华为的股权结构密不可分。

　　从时间顺序上说，华为经历了轮值COO-轮值CEO-轮值董事长的过程。华为的轮值制度是在逐步放权，稳步渐进的模式下进行的。2004年开始轮值COO(首席运营官)，负责运营管理的决策，但涉及战略性的重大决策依旧由CEO任正非或董事长孙亚芳负责，华为当时1+6人的EMT(执行管理团队)中，由任正非以外的其他六名EMT成员轮流担任COO。

　　经过七八年的试验，在轮值COO制度成熟后，便从2011年开始实行轮值CEO制度，即在董事会领导下，通过高层管理团队轮流坐庄的方式，对企业战略策划、制度建设进行短期负责，负责处理日常事务，为高层会议准备文件资料，而企业的日常经营管理工作则是由高层管理团队的其他成员负责。先前的轮值CEO由除任正非之外的三位副董事长郭平、徐直军、胡厚崑担任，每一位轮值半年，轮值期间为企业最高行政首长。

　　2018年，华为进入了轮值董事长的时代。轮值董事长与轮值CEO有所区别，从权能上说，轮值CEO作为“首席执行官”，是战略策划和制度建设的主持者，是董事会决策的执行者，而企业重大事件的决策权，最终还是需要通过他于董事会成员共同商议制定决策，甚至可以说决策权依然掌握在董事会手中。在轮值CEO制度下，任正非对经营管理团队的决议有最终否决权。在轮值董事长制度下，董事会换届后产生的轮值董事长，在当值期间为公司最高领袖，领导公司董事会和常务董事会，既参与战略决策，又参与日常的经营管理决策。因此，轮值董事长实际上是华为在轮值制度演变过程中对高层管理人员的进一步提升和放权，也是任正非在为自己挑选合适的接班人而迈出的下一步。隐秘的约定“股权结构决定公司治理。”这是公司法领域的至理名言。

　　放眼华为的股权架构，华为技术有限公司的唯一股东是华为投资控股有限公司(简称华为控股)，而华为控股有两个股东，一个是任正非，持有1.01%的股份，另一个是华为投资控股有限公司工会委员会，其代表公司六万余名员工持有98.99%的股份。而员工持股的比例，华为一直秘而不宣。根据媒体报道，任正非大体持有华为1.4%的股比，因此另外0.4%的股比应是在工会中体现。如前所述，在同股同权的情况下，任正非仅靠1.4%的股权比例，是完全没有独霸天下的能力的，任正非能够合法地以1.4%的股权控制华为方法，从法律的角度上看，不外乎对员工持股制度的约定以及对《公司法》的合理利用。

　　尽管华为多年来一直对内部员工进行配股，但这些股票并非真实存在。2003年，一份广东省高等法院的判决，确定了华为员工持有的股票，仅仅属于“虚拟受限股”，即该股份在法律意义上和公司所有权毫无关联。而能够决定华为集团归属的，仍然在于任正非持有的自然人股份，以及“华为控股工会委员会”所持有的近99%的法人股股权。

　　因此，持股员工与华为变成赤裸裸的合同关系，员工签署合同后交回公司保管，没有副本，没有持股凭证，每个员工有一个内部账号，可以查询自己的持股数量，员工不再对华为公司的股权有所有权，更没有表决权可言。在整个过程中，华为通过不断弱化员工的股权，从而强化的是以任正非为代表的控制权。因此，通过一种在华为投资控股有限公司工会委员会层面的隐秘的约定，使以任正非为代表的管理层实质上控制着公司，这是避免华为内乱的必然选择。根据华为的公开资料，工会履行股东职责、行使股东权利的机构是持股员工代表会。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表和候补持股员工代表由在职持股员工选举产生，任期五年。持股员工代表缺位时，由候补持股员工代表依次递补。

　　固有的缺陷由于任正非创始人的身份及威望，因此，尽管其持股比例达不到实际控制人的要求，但在目前的轮值制度下，通过内部制度的约定，其依然是说一不二的实控人。但任何公司治理模式都有其短板存在。

　　首先，轮值制度中最为严重的，就是责任的承担问题。按照任正非的设计，轮值每人任期6个月，众所周知，一项战略决策的制定、执行和生效通常需要较长的周期，对大多数决策来说，6个月的时间根本不足以完成这个周期，在这种情况下，一项决策可能有几名轮值人员都参与其中，若最终导致决策无法按期完成或者失败的情况下，责任将由谁来承担?如果让个人承担责任，现任轮值者并非决策的制定者，而制定决策者，难以保证在其卸任后，决策还能按照他原有的意志完整地贯彻下去;如果让集体承担责任，确实起到团队决策风险共担的作用，但由于权责不够分明，难以调动起每一个人提出决策的积极性。

　　另一个问题在于决策效率。一般而言，集体负责方式有利于决策的公平，但不利于决策的效率。因此，当前公司治理的最佳实践一般为：董事会向全体股东负责，而经营层向董事会负责的这种二级代理机制。其中董事会的主要职责是规避重大风险，因此采取议会制，即多数票决策制。而经营层的主要职责是提高战略执行的效率，因此一般采取CEO负责制。如前文所述华为之所以采取轮值制度，也是匹配了公司的股权与组织现状：一是任正非仍对重大战略决策负责;二是华为暂时还没有合适的接班人选，此时民主决策方式恰可以弥补一人决策能力的不足。这种通过牺牲一定的决策效率和时间成本来提升接班人选拔准确率的模式，对技术与市场处于急剧变化的通信技术行业来说，也着实冒险。

　　最后，轮值制度最大的弊端就在于没有一个人具有最终的决定权，就连任正非都只有否决权。由此导致的直接后果就是华为并没有培养固定的接班人，轮值者基本是处于权利对等态势，这对华为未来的影响不言而喻。华为的轮值制度，原本是为挑选接班人做准备，然由于轮值时间较短，轮值人员实际上并不能真正掌握公司的整体运营管理，对其不熟悉的工作模块也没有时间去了解，轮值者对公司运营管理和人员锻炼起到的作用都十分有限，并不是个长久之计，也完全可能会有适得其反的效果。

　　有人将华为的成功归结于其独特的全员持股制度，但是这样的一种股权体系任正非可能也是迫不得已而为之。为适应这种独特的股权结构，才会出现“轮值”这样一个特别的治理结构，但“轮值”自身固有的缺陷决定了它仅是华为暂时的而非长期使用的安排。同时，华为现有的不透明股权结构限制了其国际化进程，一旦华为为适应市场需要对股权结构作出重大调整，则新的股权结构下会形成新的治理结构，届时，六个月的轮值安排也就将永久地写入华为的历史。